????? 1996年，45歲的鄭軍進入浙江農(nóng)資公司，迎接他的是農(nóng)資產(chǎn)業(yè)沉積多年的體制矛盾與農(nóng)資流通行業(yè)即將到來的市場化變革。

　　改革的方向與深度決定于整個行業(yè)的氣象，而一個企業(yè)的改革方向與深度主要還決定于它的掌舵人。鄭軍在外貿(mào)公司的實踐經(jīng)驗為他在農(nóng)資公司打開改革的閘門奠定了基礎(chǔ)，也為他日后大開大合、穩(wěn)健推進的改革步伐注足了底氣。

　　2007年底，浙江農(nóng)資集團本級注冊資金3.3億元，比1999年增加1.8億；公司凈資產(chǎn)18.5億元，比1999年增加14.6億元；公司銷售規(guī)模181.6億元，是1996年的9倍，上繳稅費2.2億元，而1996年基本為零。職工人數(shù)2500余人，比改制前增加近12倍，稅后綜合效益3.6億元，比1996年增加超過14倍。浙江農(nóng)資在全國省級同行中排名從1996年中等水平躍居第一。

　　12年時間，浙江農(nóng)資獲得了如此迅猛的發(fā)展速度，在這個企業(yè)內(nèi)部，到底發(fā)生了什么？

　　改制改變企業(yè)命運

　　從“試驗田”到集團整體改制

　　“我可能更早地聽到了行業(yè)改革的潮聲。”在浙江農(nóng)資集團矗立在錢塘江邊的辦公大樓里，鄭軍重溫改革時這樣開場。

　　在鄭軍調(diào)任農(nóng)資公司后，認(rèn)識到農(nóng)資的放開只是時間問題，而一旦放開，進入市場競爭，企業(yè)長期計劃經(jīng)濟的觀念和經(jīng)營模式將遭遇巨大考驗。一切都要未雨綢繆，因此，鄭軍積極在企業(yè)推進產(chǎn)權(quán)制度改革，努力轉(zhuǎn)變員工觀念，使企業(yè)在1998年農(nóng)資經(jīng)營放開時避免了損失，并得到了較快的發(fā)展。“從幾個部門‘試驗田’式的改制到農(nóng)資集團整體改制，浙農(nóng)的改制是在不斷實踐中一步一個腳印改出來的。”鄭軍表示。

　　一切改革從最小處著手。在統(tǒng)一思想的情況下，公司首先在最小的兩個部門——汽車經(jīng)營部和石化經(jīng)營部進行產(chǎn)權(quán)改革討論。這兩個部門當(dāng)初都只有2個人，經(jīng)營非常困難，要靠公司補貼，員工改制信心不足，怕公司借改革而拋棄他們。公司通過耐心說服，并出臺一系列優(yōu)惠政策，甚至允許試點單位員工享有本級員工的待遇，在改制初期由母公司承擔(dān)所有管理責(zé)任等。在公司的堅定推動下，1997年1月1日，汽車經(jīng)營部、石化經(jīng)營部首先改制為規(guī)范的有限責(zé)任公司，注冊資本分別為50萬元和100萬元。其中母公司占70%、員工占30%，員工第一次真正成為企業(yè)的主人。由于員工的積極性高漲，加上社會環(huán)境寬松和母公司的大力支持，改制企業(yè)當(dāng)年就取得較好業(yè)績，并持續(xù)保持了快速發(fā)展勢頭，成為推動農(nóng)資集團及其他業(yè)務(wù)部門、分子公司改制的先鋒。

　　榜樣的力量是巨大的，企業(yè)改制很快從最初的被動改制發(fā)展成為大家都希望參與的主動改制。隨著兩個試點部門改制的成功，公司其它部門也紛紛要求改制。公司一方面因勢利導(dǎo)，推進各經(jīng)營部門和外地分子公司的產(chǎn)權(quán)改革，同時堅持改革的目標(biāo)和掌握改革的節(jié)奏，確保改制企業(yè)取得成功。到2003年，通過六年努力，集團各經(jīng)營部門和外地分子公司中除一個化肥綜合經(jīng)營和管理部門外，全部改制成了18個由集團控股的子公司，基本轉(zhuǎn)換了機制，走上了員工共同創(chuàng)業(yè)的快速發(fā)展之路。

　　1998年11月，國務(wù)院39號文件明確取消化肥專營，使得農(nóng)資集團整體改制成為可能。這一年浙江省政府下發(fā)了《關(guān)于加快省屬企業(yè)改革的通知》，鼓勵省屬企業(yè)開展產(chǎn)權(quán)改革工作，并且出臺了一系列優(yōu)惠政策。1998年的行業(yè)政策為浙農(nóng)的整體改制創(chuàng)造了非常有利的外部機會。

　　“我們及時抓住這個機會，主動向省供銷社提出要求改革的方案。”鄭軍說。盡管部門改制已讓本部員工得到了鍛煉，但畢竟吃了幾十年的“大鍋飯”，一旦要打破“大鍋”大家也有很多顧慮，因此對于改革的方案，員工有很多的想法，以至于第一次職代會未能通過。針對職工的思想狀況，公司從1998年10月開始，先后召開26次不同層次、不同形式的座談會，廣泛聽取職工意見，讓員工認(rèn)識到遲改不如早改，盯住以往的利益不如著眼于將來的發(fā)展。經(jīng)過8個多月耐心工作、十幾稿的修改和完善，終于在二次職代會上通過了整體改制方案。到1999年6月底職工股金全部到位，1999年8月，浙江省農(nóng)資公司整體改制為浙江農(nóng)資集團有限公司。

　　事實證明，企業(yè)改制的成功為浙江農(nóng)資隨后的大發(fā)展起到了決定性作用，正是這種與市場經(jīng)濟產(chǎn)生共振的企業(yè)體制，為企業(yè)的迅速成長帶來活力。

　　“發(fā)展硬道理”的科學(xué)實踐

　　從多元化發(fā)展到主業(yè)領(lǐng)先

　　“改制不是目的，發(fā)展才是硬道理”。鄭軍談到企業(yè)這些年的成長，用這樣一句話表達他的發(fā)展決心。

　　公司改革之初，鄭軍就發(fā)現(xiàn)計劃經(jīng)濟遺留的很多弊端和風(fēng)險。針對這種狀況，鄭軍提出過渡期“風(fēng)險第一、業(yè)務(wù)第二”的原則，首先取消托收承付，改為帶款提貨，對無錢提貨的，幫助其聯(lián)系銀行貸款或建議其向政府匯報改善資金狀況，確保計劃商品的正常購銷和分配。其次是下狠心清理應(yīng)收款，任務(wù)到人到部門，限期收回，并對提前歸還的減免部分利息等,對大量欠賬不還的停止計劃商品供應(yīng),盡管這些措施受到了一些非議，但在各方面共同努力下，公司1.8億元應(yīng)收款除損失1000多萬元外，大部分都在化肥完全放開前收回，避免了一次災(zāi)難發(fā)生。再次是減少或取消外存商品，有的直接存放到有信用的社會物流機構(gòu)，有的成立子公司自己保管，盡管遭受了龍游淡儲化肥被擅自動用損失500多萬的案例，但在放開市場的混亂到來時，公司基本上鎖定了大的風(fēng)險。“市場風(fēng)險無時不在，行業(yè)放開的過渡期，這種風(fēng)險更加突出，但是我們挺過去了，在這一點上，應(yīng)該說浙農(nóng)取得了一場關(guān)鍵的勝利。”鄭軍這樣說。

　　“浙農(nóng)現(xiàn)在正在探索多元化發(fā)展，但是農(nóng)資永遠是我們的主業(yè)。”從鄭軍的言語中聽得出他對于農(nóng)資行業(yè)的深厚感情。

　　在市場放開后，浙農(nóng)迅速在省內(nèi)設(shè)立了七個區(qū)域公司，通過自營和加盟等多種形式，建立起新型的農(nóng)資營銷體系，實現(xiàn)對接終端的目標(biāo)，目前僅省內(nèi)經(jīng)營網(wǎng)點就達到2000余家，鞏固了公司在省內(nèi)的龍頭地位，省內(nèi)農(nóng)資供應(yīng)量達到60%左右。從1998年開始浙農(nóng)就在同行業(yè)中首先開始向周邊省市發(fā)展，在省外建立自己的經(jīng)營網(wǎng)點。到2006年，公司已經(jīng)在13個?。ㄊ校┰O(shè)立了50多家區(qū)域公司，建立各類網(wǎng)點3500多家，省外經(jīng)營比重占到公司化肥經(jīng)營量60％以上。

　　浙農(nóng)十分重視與工廠的合作關(guān)系，注重與生產(chǎn)企業(yè)建立長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在最困難的時期鞏固了和省內(nèi)鎮(zhèn)化、巨化的關(guān)系，寧可自己一時經(jīng)營虧損也堅持按合同進貨，2000年公司經(jīng)營鎮(zhèn)化尿素一度虧損上千萬元，但公司堅持幫助工廠完成推銷任務(wù)，并贏得了工廠的信任。同時，通過投資、聯(lián)營和總經(jīng)銷（總代理）等措施，浙農(nóng)掌握的優(yōu)質(zhì)化肥資源量達到200萬噸以上，為保供穩(wěn)價和網(wǎng)絡(luò)運作提供了堅實的保障。

　　“企業(yè)的優(yōu)勢不用就是浪費，在市場經(jīng)濟條件下更是如此。”鄭軍認(rèn)為，省級農(nóng)資公司都有幾十年的發(fā)展歷史，有良好的社會資源和經(jīng)營實力，完全可以在做好農(nóng)資主業(yè)經(jīng)營的同時，適度開展多元化經(jīng)營，以加快企業(yè)發(fā)展和增加企業(yè)積累。鄭軍的市場判斷將浙江農(nóng)資推上了多元化發(fā)展的“高速路”。

　　浙農(nóng)在多元化“試水”之初，先后進入的行業(yè)包括塑料、汽車、外貿(mào)、房地產(chǎn)、再生、醫(yī)藥、石油、煤炭、家電、糧油等眾多領(lǐng)域。在逐步熟悉的基礎(chǔ)上，為了避免多元化背后的風(fēng)險，公司先后選定了五大主業(yè)板塊和一個適度發(fā)展行業(yè)，并按照“集團適度多元化、子公司相對專業(yè)化”的要求，退出醫(yī)藥、石油、煤炭、家電等不適合企業(yè)運作的領(lǐng)域，并提出主業(yè)板塊“行業(yè)或區(qū)域領(lǐng)先”的要求。

　　到2007年，公司多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模已達100多億元，占到公司總經(jīng)營規(guī)模的55%左右，而效益更占到70%以上。其中，塑料板塊規(guī)模從2000萬元增加到49.1億元，在華東乃至全國流通企業(yè)中名列前茅；汽車板塊規(guī)模從幾百萬元發(fā)展到23.7億元，也是浙江省的龍頭企業(yè)之一；房地產(chǎn)板塊從收購省供銷社破產(chǎn)企業(yè)到重新起步，總建筑面積已達150多萬平方米，開發(fā)的樓盤遍及杭州、嘉興、衢州、安吉、富陽、成都、宿州等地，成為公司第一創(chuàng)利大戶。目前，公司正在通過業(yè)務(wù)板塊的整合、上市進一步做大做強主業(yè)。

　　“從員工創(chuàng)業(yè)到多元化開拓，再到主業(yè)領(lǐng)先，浙農(nóng)不只是在制造新概念，而是在用實際行動向市場宣戰(zhàn)，用實際行動進行一場‘發(fā)展硬道理’的科學(xué)實踐。”鄭軍這樣總結(jié)浙農(nóng)十年的發(fā)展歷程。在擲地有聲的話語外，一個農(nóng)資行業(yè)的樣板企業(yè)已經(jīng)崛起。

　　企業(yè)管理無止境

　　從企業(yè)主人到誠信者聯(lián)盟

　　鄭軍認(rèn)為，不論縱向橫向，企業(yè)管理與企業(yè)相生相伴，企業(yè)管理無止境，企業(yè)發(fā)展才能無止境。

　　“我們努力通過體制改革，讓骨干員工持股經(jīng)營，讓員工真正成為企業(yè)的主人，從而提高員工參加管理、遵守制度的自覺性，有效降低管理成本。”鄭軍這樣說。

　　由于流通企業(yè)的特點，業(yè)務(wù)骨干具有很大的靈活處事權(quán)限，因而給企業(yè)管理帶來很大的難度，如果真正要對業(yè)務(wù)的每一個環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格監(jiān)督，將會產(chǎn)生巨大的成本，而流通企業(yè)薄利多銷的經(jīng)營模式，又使高成本管理難以為繼。因此，除了業(yè)態(tài)調(diào)整和規(guī)模化經(jīng)營以減少管理難度外，公司通過骨干持股經(jīng)營和建立《風(fēng)險金管理辦法》，使放權(quán)和自我約束有效結(jié)合起來?！讹L(fēng)險金管理辦法》規(guī)定員工由于違規(guī)違紀(jì)造成的損失，個人要視情節(jié)輕重承擔(dān)一定比例的賠補，使員工受到約束；而員工持股又可增加對員工的授權(quán)，減少管理成本。在多年的實踐中，這一管理模式對于企業(yè)發(fā)展起到了積極明顯地作用。

　　“從一個部門和業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€有限公司和一個企業(yè)家，需要過程和時間的鍛煉。因此，我堅持對不同的企業(yè)進行分類指導(dǎo)，并在企業(yè)的不同階段制訂不同的管理目標(biāo)。”鄭軍這樣闡述他的管理方略。

　　在子公司改制初期，為了讓其抓緊業(yè)務(wù)發(fā)展，集團的各職能部門承擔(dān)起全部服務(wù)功能，包括財務(wù)處理、人事管理、勞動工資、合同審核、資金籌措等全部由公司負(fù)責(zé)，甚至連印章也全部在母公司保管，但經(jīng)過一到兩年后，集團就要求其逐步獨立運作，自己成立相關(guān)職能部門進行管理，并視其自我管理的能力大小，逐步放權(quán)，直到其全部自立，但其財務(wù)主管仍由集團委派，其班子成員仍由集團考核和管理，以保持集團的有效控制。

　　在浙農(nóng)，集團和子公司是相對獨立的主體，但作為控股股東，既要支持其發(fā)展，又要培養(yǎng)其自我發(fā)展能力。因此集團在管理上采取以資金為中心的管理體系，首先是由集團核定資金使用總量，審批超計劃資金使用項目，不允許其為集團外企業(yè)擔(dān)保融資，規(guī)定其計劃內(nèi)使用審批程序和權(quán)限。其次，通過資金“三三制”辦法，提高企業(yè)資金自籌能力，逐步增強子公司發(fā)展能力，減少母公司資金風(fēng)險。雖然集團公司始終保持一定的融資額度，但由于大部分資金需要企業(yè)自籌，增加了與社會的接觸，鍛煉了其市場競爭力和自我發(fā)展能力，同時由于需要企業(yè)內(nèi)部子公司間互保，因此子公司開始關(guān)心自身形象和互保對象的資信，這對于防范集團內(nèi)部風(fēng)險有明顯的作用。

　　“我一直認(rèn)為員工共同創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)是需要擁有共同的理念，特別是流通企業(yè)，沒有共同的理念和根據(jù)這些理念所制定的制度，企業(yè)發(fā)展將會面臨巨大的風(fēng)險。因此我一直強調(diào)要把誠信作為我們共同的理念，并指導(dǎo)企業(yè)的行動。”在鄭軍心里，只有誠信至上，企業(yè)才會有長遠發(fā)展的希望。

　　在企業(yè)內(nèi)部，公司每年對各子公司和部門進行內(nèi)部信用等級評比。其方案既參考銀行的辦法，也有自身的特點，內(nèi)容包括制度執(zhí)行情況、指標(biāo)完成情況、企業(yè)經(jīng)營過程中的合同履約、資金信貸、自有資金比例和銀行信用等級等情況，并根據(jù)不同的信用等級進行獎勵，包括資金利息優(yōu)惠、資金使用優(yōu)先和增加放權(quán)力度等。由于內(nèi)部誠信評級對子公司經(jīng)營有著巨大的影響，因而誠信逐步成為企業(yè)內(nèi)部的共同理念。

　　浙農(nóng)一直在努力打造一個堅強的公司，堅持在經(jīng)營過程中必須首先了解合作者的資信情況，情況不明者的生意不做、一次性生意不做、不誠信者生意不做，努力建立上下游誠信合作者之間的聯(lián)盟，以降低交易防范成本。由于浙農(nóng)首先堅持誠信為本，從不拖欠貨款，因此在行業(yè)內(nèi)包括銀行間都有良好的信用，這為企業(yè)實現(xiàn)“誠信者聯(lián)盟”創(chuàng)造了良好的條件，也讓這個誠信至上的農(nóng)資企業(yè)獲得了更為長遠的發(fā)展?jié)摿Α?SPAN lang=EN-US>

　　波濤滾滾的錢塘江邊，鄭軍在自己樸素的辦公室里思考著企業(yè)與行業(yè)的未來之路，回望十年，感慨與責(zé)任從心底慢慢升騰。他在實現(xiàn)從一個農(nóng)資人到中國企業(yè)家的嬗變過程中，讓浙江農(nóng)資為整個行業(yè)帶來了信心與希望。江水無言，靜立在一片蒼翠之中的浙農(nóng)大廈，因為這個企業(yè)的傳奇崛起而散發(fā)出一種大氣，它如同一座燈塔巍然屹立，更像一面旗幟在中國農(nóng)資行業(yè)迎風(fēng)飄揚。

　　十年行業(yè)改革，一批中國農(nóng)資企業(yè)經(jīng)歷了前所未有的大考驗。在這場大考驗中，浙江農(nóng)資集團成長為行業(yè)改革的先鋒。眾多經(jīng)歷了改革風(fēng)雨的農(nóng)資人，能體會到浙江農(nóng)資在市場經(jīng)濟大潮中平地崛起的不易，農(nóng)資人把這個敢為人先、能征善戰(zhàn)，為行業(yè)重鑄榮耀的企業(yè)尊稱為中國農(nóng)資行業(yè)的改革榜樣。

　　鄭軍語錄：

　　★?關(guān)于改革——

　　“我可能更早地聽到了行業(yè)改革的潮聲。”?

　　“只有打破地方割據(jù)與行業(yè)壟斷，農(nóng)資流通才能真正實現(xiàn)健康發(fā)展。”

　　“十年改革，我們一直在尋找適合中國現(xiàn)實的農(nóng)資發(fā)展模式，但是這種模式還未形成。”

　　“這十年，農(nóng)資行業(yè)最大的亮點是化肥生產(chǎn)的崛起。”

　　★?關(guān)于改制——?

　　“從幾個部門‘試驗田’式的改制到農(nóng)資集團整體改制，浙農(nóng)的改制是在不斷實踐中一步一個腳印改出來的。”

　　★?關(guān)于發(fā)展——

　　“改制不是目的，發(fā)展才是硬道理。”

　　“浙農(nóng)現(xiàn)在正在探索多元化發(fā)展，但是農(nóng)資永遠是我們的主業(yè)。”

　　“從員工創(chuàng)業(yè)到多元化開拓，再到主業(yè)領(lǐng)先，浙農(nóng)不只是在制造新概念，而是在用實際行動向市場宣戰(zhàn)，用實際行動進行一場‘發(fā)展硬道理’的科學(xué)實踐。”

　　★?關(guān)于管理——

　　“我們努力通過體制改革，讓骨干員工持股經(jīng)營，讓員工真正成為企業(yè)的主人。”

　　“我一直認(rèn)為員工共同創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)是需要擁有共同的理念，因此我一直強調(diào)要把誠信作為我們共同的理念，并指導(dǎo)企業(yè)的行動。”

(原文刊登于《中華合作時報-農(nóng)資?？?008年5月1日B1版）